Университет XXI века Традиции достижений
В своем традиционном выступлении на августовском заседании расширенного Ученого совета университета ректор профессор В.Н. Васильев остановился, в том числе, на основных достижениях прошедшего учебного года и определил важнейшие задачи, которые предстоит решать коллективу вуза в наступающем учебном году.
Для реализации программы развития нашего исследовательского университета национального уровня, действующего на предпринимательских принципах, в прошедшем году было сделано многое.
В.Н. Васильев после подписания меморандума о сотрудничестве" />
Расширена база структурных подразделений и увеличено число сотрудников университета, которым стал близок проектный подход, направленный на получение ресурсов на конкурсной основе как внутри университета, так и за его пределами.
Индикатор этой активности – рост числа заявок, поданных на различные конкурсы. Считаю, что каждое структурное подразделение университета должно иметь как минимум одного проектного менеджера, который знает, как пишется проект, готовится заявка, на что именно надо обращать внимание.
Активность и высокий профессионализм сотрудников позволил университету стать победителем в нескольких ключевых, знаковых конкурсах. Один из них связан с выполнением ОКР совместно с организациями реального сектора экономики. Нашими партнерами стали ОАО «ЛОМО» и компания «Ай-Ти» (Москва).
Мы стали двукратными победителями конкурса, связанного с привлечением ведущих ученых мира в вузы России. Из 40 грантов два выиграл наш университет – блестящий результат! Профессора П. Слот (Нидерланды) и Ю. Кившарь (Австралия) уже активно работают в нашем вузе.
Хочу отметить еще один факт – за счет спонсорских средств (группа компаний Mail.ru) в наш университет сроком на три года приглашен выдающейся ученый Б. Меер (Швейцария).
Если бы в нашем вузе работало с десяток специалистов такого уровня, то можно было бы смело утверждать, что мы вошли в мировую научную элиту.
[div width="400" float="right" border="none" color="#D75779"]Стратегическое партнерство – важный механизм развития университета
[/div]Десятки грантов выиграны в рамках федеральных целевых программ. Крупным успехом можно считать победу в проекте «Эврика», организованном в рамках комиссии Обама – Медведев. Она финансируется американским фондом и направлена на взаимодействие исследовательских университетов США и России. Необходимо отметить, что со стороны России победителями стали только два университета, один из которых наш.
Мы выиграли ряд конкурсов в программах Евросоюза (седьмая рамочная программа, ENPI – приграничное сотрудничество, программы Балтийского региона). Заключены контракты с компаниями GM, Samsung, LG и др. Только за семь месяцев этого года университет принял участие более чем в 80 конкурсах, а в 15 из них стал победителем.
Особенно важна активная позиция университета в конкурсе по формированию технологических платформ, которые объединяют разработчиков, производителей, потребителей. В пяти из них университет входит в руководящие органы. Принципиально важно для нашего вуза, что удалось отстоять технологическую платформу «Фотоника».
Стратегическое партнерство – более глубокая связь и сотрудничество с организациями и предприятиями – важный механизм развития университета.
В 2010/2011 учебном году открыт ряд магистерских кафедр на базе предприятий. Работая совместно с выпускающими, они дают возможность сотрудникам университета принять участие в выполнении конкретной производственной тематики, что сокращает разрыв между академическими знаниями и реальными, практическими задачами. Нагрузка на выпускающей кафедре, связанная с переходом магистранта на базовую, не теряется. Она учитывается дважды. Предприятие, где организована магистерская кафедра, заключает с университетом договор на ИОКР из расчета 600 тыс р. на магистранта в год.
Магистральный путь развития нашего университета – подготовка магистров и кандидатов наук, численность которых должна составлять 30–35 % от общего количества студентов.
Стратегическое партнерство должно быть направлено не только на конкретные организации и предприятия. В сентябре 2010 г. в составе 12 ведущих вузов России мы подписали договор о стратегическом сотрудничестве с фондом «Сколково», в мае 2011 г. – партнерское соглашение с кластером ИКТ фонда «Сколково», в котором наш университет определен как базовый партнер.
Достигнута договоренность с открытым университетом «Сколково» о создании представительства на базе нашего вуза для Северо-Западного региона России. Взаимодействие со «Сколково» усиливает наши позиции как передового инновационного, предпринимательского университета России. Мы будем его расширять и надеемся, что из 15 научных лабораторий иннограда «Сколково» одна будет находиться под нашим патронажем и руководством.
Статус и репутация нашего университета позволяют сделать следующий шаг и заключать договоры о стратегическом партнерстве с целыми субъектами Российской Федерации. Я думаю, эта работа нам по плечу.
Чрезвычайно важно, что наш университет становится неформальным лидером и ядром кластеризации молодежного студенческого высокотехнологичного предпринимательства. Дело даже не в том, что у нас создана треть всех малых инновационных предприятий Санкт-Петербурга. Мы создали специализированную структуру, вокруг которой концентрируются основные молодежные лидеры, действующие в инновационной сфере.
Основных задач, стоящих перед университетом в наступающем учебном году, три: выборы ректора, объединение с Университетом низкотемпературных и пищевых технологий и переход на федеральный государственный образовательный стандарт (ФГОС) третьего поколения.
Если говорить о процедуре выборов ректора, то она не является ключевой задачей. Традиционно в университете начиная с 1996 г., объявляется программа развития на кратко‑ и среднесрочную перспективу. В настоящее время Ученым советом принята программа развития до 2018 г. В ней четко определены три основных вида деятельности университета: научная, образовательная и инновационная. В качестве поддерживающих, опорных видов деятельности рассматриваются: кадровая политика и кадровое обеспечение, международная деятельность и современные системы управления вузом. В программе сформулированы цель, задачи и перечень мероприятий. Соответственно в программе ректора должны быть расставлены акценты и предложены ключевые мероприятия, поддерживающие эту программу развития вуза.
Позволю сказать несколько слов о том, что меня беспокоит. Последние пятнадцать лет в вузе проводится последовательная политика по децентрализации управления и расширению прав и обязанностей структурных подразделений и коллективов. Поэтому в качестве устойчивых взаимосвязей мы рассматривали комплексные проекты: научные, междисциплинарные образовательные программы, системы по привлечению талантливой молодежи в наш университет, общеуниверситетские мероприятия и пр.
[div width="300" float="right" border="none" color="#D75779"]
Громкое имя
В соответствии с приказом Минобрнауки России от 23 мая 2011 г.№ 1685 с учетом ходатайства нашего университета вуз переименован в федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики» ФГБОУВПО «СПбНИУ ИТМО».
Межкафедральными и межфакультетскими организационными структурами для выполнения проектов рассматриваются временные творческие коллективы, научно-исследовательские институты и центры (НИЦ). Особую надежду я возлагал на последние. Структуру НИЦ мы апробировали в 2007–2008 гг. при выполнении инновационной программы. Наиболее четкая их организация была намечена на 2009 г., период разработки программы национального исследовательского университета. В каждом приоритетном направлении развития вуза были созданы по три научно-исследовательских центра. Предполагалось, что они будут объединять не более семи кафедр (научных групп).
Созданием НИЦ подчеркивалось, что во главу угла развития университета ставится научно-исследовательская деятельность, причем работы должны носить по возможности не узкоспециализированный, а комплексный, междисциплинарный характер. Именно НИЦ организуют и проводят постоянно действующие семинары, школы молодых ученых, являются экспертами при проведении форсайтов, закупают необходимое оборудование, которое функционирует на принципе коллективного пользования и пр.
По прошествии почти пяти лет можно с сожалением констатировать, что заявленная система в полном масштабе не работает. В условиях ограниченности ресурсов крайне важно запустить всю структуру в штатный режим в ближайшие два года. Очевидно, что данная задача потребует изменений в структуре управления, нового распределения функциональных обязанностей и информационного сопровождения. Однако речь идет не о раздувании управленческого аппарата, а об организации устойчивой сетевой структуры управления, за которой будущее.
Вторая крупная задача – это процесс объединения двух университетов. Замечу, что это первый опыт в Санкт-Петербурге и, следовательно, мы идем по непроторенной дороге. Очевидно, что процесс объединения продлится несколько лет, и от того, как мы его начнем, во многом зависят наши дальнейшие шаги. Подчеркну, что объединяются два коллектива с разными корпоративными культурами, разной историей, миссиями и программами развития. При правильных подходах к объединению мы обязаны получить эффект больше суммы двух слагаемых. Во всяком случае, шансы для усиления университета есть, и они не маленькие.
О переходе на новые ФГОС. Проведена большая методическая и организационная работа, подкрепленная необходимыми нормативными документами и методическими материалами. Однако применительная практика гораздо сложнее и трудней. Тем не менее переход почти на 100-процентную двухступенчатую систему (бакалавр – магистр) состоялся и вдобавок ко всему в компетентном формате. В процессе преподавания неизбежно будут вноситься корректировки и изменения для того, чтобы соблюсти не только букву, но и дух компетенции формата ФГОС.